Trudno przypomnieć sobie czasy, kiedy to lojalność pracowników była tak cenna jak dziś. Pracodawcy mówią o niej z zadowoleniem, kiedy uda im się na dłużej związać z firmą przyjęte do pracy osoby, i z rozgoryczeniem, kiedy personel odchodzi do konkurencji. Podobnie jest z wiernością klientów, którzy przez wiele lat byli stałymi odbiorcami usług jednej firmy, aby nagle skorzystać z oferty innej spółki. Na lojalność klientów i pracowników trzeba sobie zasłużyć. Jak to osiągnąć?

Lojalność pracowników to zdaniem wielu pracodawców czynnik odgrywający znaczącą rolę w zarządzaniu ludźmi. Z reguły w firmach nie ma jednak spójnej strategii postępowania w tej kwestii. Według większości definicji człowiek lojalny to osoba uczciwa, rzetelna w stosunkach z ludźmi i postępująca zgodnie z przepisami prawa. Pracownik o takim profilu jest więc niezwykle cennym nabytkiem, kiedy jednak będzie nielojalny, może przyczynić się do uszczuplenia zasobów finansowych, informacyjnych, kadrowych bądź wpłynąć negatywnie na wizerunek przedsiębiorstwa. Trudno ustalić wszystkie elementy, które sprzyjają nieuczciwości, ale znane są najbardziej powszechne źródła zagrożeń: funkcjonowanie nowoczesnych technologii, działania osób spoza otoczenia zakładu pracy, współdziałanie pracowników danej spółki z osobami z zewnątrz.
W jaki sposób zapobiegać tym niekorzystnym zjawiskom i nie narażać firmy na straty spowodowane nielojalnością personelu?

Testy na uczciwość

Pierwszym etapem jest przegląd procedury selekcji i znalezienie metod doboru uczciwych pracowników. Wśród testów psychologicznych możemy wyróżnić takie, które wprost sprawdzają nasze reakcje na sytuacje związane z nieuczciwym zachowaniem, oraz te, których wyniki są porównywane z innymi badaniami. Niestety wadą tych pierwszych jest to, że uczciwość jest bardzo trudno ocenić, zaś drugich, iż nie zawsze korelacje pomiędzy uczciwością a innymi cechami osobowości są jednoznaczne. Przyczyną trudności jest związek uczciwości z prywatnym wizerunkiem danej osoby. W większości przypadków różni się on od jej publicznego obrazu, dlatego w sytuacji badawczej korzystamy z naszego doświadczenia i staramy się raczej dopasować do standardów zewnętrznych i akceptowanych społecznie. Różnice w ocenie kompetencji, przekonań, postaw i wartości ilustruje schemat. Czasami warto jednak przeprowadzać takie testy, chociażby dla porównania z ukierunkowaną analizą dokumentów i referencji, metodą epizodów i zadaniem problemowym.

CV i referencje

Dzięki informacjom zawartym w życiorysie możemy przeanalizować skłonność potencjalnego pracownika osoby do zmiany pracy, konsekwencje odejścia od pracodawcy, stabilność kariery. W celu uzyskania konkretnej informacji pomocne będą wewnątrzfirmowe formularze aplikacyjne. Ich dokładne wypełnienie wymaga od kandydata precyzji w odpowiedzi na wszystkie zawarte w nich pytania, co może zdecydowanie utrudnić podawanie nieprawdziwych danych. Osoba, która chce coś ukryć lub przemilczeć, często sama rezygnuje z takiej procedury rekrutacyjnej.
W przypadku korzystania z przedstawionych przed kandydata referencji musimy natomiast pamiętać o tym, że ich wartość zależy od możliwości ich sprawdzenia. W wielu firmach przyjmuje się pracowników na podstawie polecenia, szczególnie, jeśli osoba wystawiająca referencje cieszy się zaufaniem i wieloletnią znajomością poprzedniego pracodawcy. Jednak w większości przypadków referencje wystawiane są przez osoby nam nieznane. Poza tym kandydat ma możliwość wybrania tylko korzystnych dla siebie opinii. Jeśli więc decydujemy się już na uwzględnienie referencji, starajmy się przeprowadzić krótki wywiad ze wszystkimi poprzednimi pracodawcami kandydata. Na przykład, aby zdobyć informacje o stylu pracy kandydata, można im zadać następujące pytania.

1. Czy Pani Kowalska jest osobą samodzielną? Jak Pan ocenia umiejętność jej pracy w grupie?
2. Czy zauważył Pan, jakim członkiem zespołu była Pani Kowalska – wyróżniającym się czy raczej przeciętnym? Jeśli była ponadprzeciętna, to czym się wyróżniała?
3. Czy Pani Kowalska dotrzymywała
terminów wykonania prac?
4. Jak może Pan ocenić poziom wykonywanych przez Panią Kowalską zadań?
Czy wymagały poprawy bądź potrzebowała wsparcia ze strony innych pracowników?
Epizody pod lupą

Przeprowadzając z wybraną osobą rozmowę kwalifikacyjną, można zastosować metodę epizodów, która pozwala przeanalizować cechy i sposobów zachowania kandydata pod względem występowania pewnych wzorców i powtarzalności na podstawie prawdziwych sytuacji, które miały miejsce w jego pracy zawodowej lub życiu osobistym. Przyjmuje się założenie, iż mimo nabywania nowych doświadczeń społecznych nasze cechy osobowości lub charakteru nie zmieniają się w istotny sposób. Minusem tej metody mogą być z jednej strony trudności w znalezieniu sytuacji, na podstawie której moglibyśmy ocenić wybraną przez nas cechę, a z drugiej – wykorzystanie przez kandydata możliwości manipulowania obrazem własnej osoby, co jednak jest wadą większości metod selekcyjnych.

Zadanie: rozwiązać problem

Druga metoda polega na obserwacji oraz weryfikacji rzeczywistych cech i umiejętności kandydata w czasie rozwiązywania przez niego konkretnego zadania. Możemy w ten sposób sprawdzić umiejętności tej osoby, różne podejścia do problemu, zachowanie, wartość zaproponowanych rozwiązań. A przy okazji zwrócić uwagę na emocje przyszłego pracownika, rozbieżności pomiędzy komunikacją werbalną i niewerbalną. Podstawą tej metody jest założenie, że kandydat będzie wykorzystywał te swoje kompetencje, które również w rzeczywistości byłyby pomocne w rozwiązaniu określonego problemu.
Przykładowe zadanie: co należałoby zrobić w celu wyjaśnienia kradzieży w firmie?
Pytania pomocnicze:
– jak zachowałaby się Pani w podobnej sytuacji?
– Gdyby poszlaki wskazywały na Panią, jakie podjęłaby Pani działania?
Wnioski z obserwacji: [...]
W obu tych metodach niezwykle ważne jest doświadczenie osób zajmujących się profesjonalnie zawodową selekcją. Ich częsty kontakt z potencjalnymi pracownikami, znajomość wzorców zachowań, umiejętność budowania relacji i odczytywania komunikatów pozwala na formułowanie wysoce prawdopodobnych wniosków.
Przyjęcie do pracy odpowiednich kandydatów nie zwalnia pracodawcy z obowiązku monitorowania poziomu zagrożenia związanego z nieuczciwością pracowników. Warto bowiem pamiętać o tym, że osoby uczciwe mogą zachować się nielojalnie, a nieuczciwe – nie muszą być nimi zawsze. Dlatego niezbędne jest podjęcie działań na rzecz zaangażowania pracowników w tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której podstawowymi wartościami są: rzetelność, uczciwość, dobro przedsiębiorstwa i pracownika oraz współpraca.
Nie zapewnimy sobie odpowiedniego poziomu lojalności, jeśli pracownicy będą musieli wybierać pomiędzy wartościami istotnymi dla firmy i dla nich samych. Ponadto muszą rozumieć, że działania na szkodę zakładu pracy są skierowane przeciwko zatrudnionemu w niej personelowi. Oczywiście nie da się tego celu osiągnąć bez rzetelnej i przejrzystej komunikacji, właściwego wizerunku kierownictwa, satysfakcji z wykonywanej pracy, elastycznego systemu motywacyjnego.

Rejestr ryzyka

W zarządzaniu personelem niezwykle istotna jest wspólna – przeprowadzana przez przełożonych i podwładnych – identyfikacja możliwych zagrożeń. To pracownicy mają wiedzę na temat słabych punktów firmy. Jest to wiedza dostępna na każdym szczeblu organizacyjnym, więc warto z niej korzystać, aby stworzyć wewnątrzfirmowy rejestr ryzyka, który będzie podstawą wprowadzenia różnego rodzaju zabezpieczeń. Wyniki badania satysfakcji zawodowej pracowników to swoisty system wczesnego ostrzegania. Spadek zadowolenia personelu może być sygnałem obniżeniu poziomu rzetelności i uczciwości w pracy.
Warto zatem inwestować w systemy lojalnościowe pracowników, bo to oni są kapitałem firmy, a pracodawca ponosi koszty ich rekrutacji, selekcji, adaptacji, szkolenia, a także te związane z ich wynagrodzeniami i zawodową karierą. I trzeba pamiętać o tym, że lojalność personelu nie wynika z samego faktu zatrudnienia – trzeba o nią powalczyć, bo nieuczciwość zniekształca rzeczywistość i utrudnia świadome podejmowanie decyzji związanych z zarządzaniem firmą.

Zadowolony klient

Znajomość potrzeb i motywacji jednostki jako nabywcy towarów i usług pozwala szefostwu przedsiębiorstwa zdobyć konkurencyjną przewagę. Nie wystarczy jednak sprawne posługiwanie się narzędziami marketingowymi, ponieważ współczesny klient jest coraz bardziej świadomy tego, jak cenne są dla danej firmy jego przywiązanie i lojalność. Dlatego też osoby zarządzające powinny sobie uświadomić, iż to klient ma określone przywileje. Niejednokrotnie wymaga to zmiany istniejącego w przedsiębiorstwie systemu wartości.
Oczywiście, w wielu firmach traktuje się satysfakcję klienta jako priorytetowy cel. Tym bardziej, że tworzenie więzi pomiędzy usługodawcą a usługobiorcą jest procesem długotrwałym. Ma to jednak również swoje dobre strony, ponieważ z psychologicznego punktu widzenia raz ukształtowaną postawę klienta trudno zmienić. Dlatego zarządy firm, które chcą odnieść sukces na rynku, muszą nieprzerwanie dbać o odpowiedni poziom zadowolenia swoich partnerów. To dzięki niemu przypadkowy nabywca może zostać stałym klientem firmy. Liczy się bowiem nie tylko ilość i jakość wzajemnych kontaktów, ale również ich stałość.

Lojalność z zasadami

W celu utrzymania odpowiedniego poziomu satysfakcji i lojalności wśród stałych i przypadkowych klientów w przedsiębiorstwie muszą być przestrzegane pewne zasady.
Po pierwsze, firma musi określić swoją misję. Jest ona wyrazem jej charakteru i definiuje pierwszoplanowe wartości – wszyscy pracownicy firmy wiedzą, jakie normy i reguły obowiązują w pracy zawodowej.
Po drugie, należy wybrać obszary funkcjonowania oraz metody realizacji nowych strategii, dzięki którym będzie możliwe wpływanie na poziom satysfakcji klienta.
Po trzecie, należy używać odpowiednich narzędzi służących ciągłemu badaniu potrzeb klientów i preferowanych przez nich sposobów ich zaspokajania, a także monitorować poziom satysfakcji z zakupionych towarów lub usług. Ponadto należy pamiętać o tym, aby stosować określone standardy, które będą świadczyć o niezmiennym zainteresowaniu klientem, jego przyzwyczajeniami i oczekiwaniami. Ludzie wybierają tylko te produkty i usługi, które odpowiadają ich potrzebom, nawet tym nie w pełni uświadomionym.
Niezwykle ważna jest również stała obserwacja posunięć firm konkurencyjnych.
To dzięki analizie strategii innych podmiotów można usuwać błędy we własnej działalności oraz poszukiwać sposobów na lepsze przystosowanie się do biznesowego otoczenia.

Usatysfakcjonowany pracownik

Realizacja takiego programu jest bardzo pracochłonna i wymaga czasu, lecz jego sukces będzie jedynie połowiczny, jeśli nie oceni się satysfakcji i lojalności również z drugiej strony – wewnętrznego klienta firmy, czyli pracownika! Zaspokajanie potrzeb pracowników to jeden z podstawowych mechanizmów motywacyjnych. Wynagrodzenie jest ważnym, ale nie jedynym, a tym bardziej wystarczającym czynnikiem wpływającym na włączenie się zatrudnionej osoby w firmowe działania, bycie rzetelnym członkiem personelu. Decydują o tym jeszcze rodzaj wykonywanej pracy oraz relacje pracownika z przełożonymi, współpracownikami. O ile rodzaj pracy jest w dużym stopniu uzależniony od wyboru danej osoby – dokonanego na podstawie wykształcenia, zainteresowań i dostępnych ofert zatrudnienia – o tyle kształtowanie powyższych relacji jest już procesem dwukierunkowym. Na większe zaangażowanie się pracownika wpływają głównie trzy czynniki:
-  komunikacja,
-  jakość kontaktów międzyludzkich,
-  autorytet przełożonych.

Kultura i firmowy klimat

Niemożliwe jest skuteczne budowanie przewagi konkurencyjnej bez zaufania i wsparcia pracowników. Konieczne jest zatem stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, kształtowanie określonych – pożądanych postaw. Tworzą one system odniesienia dla wyobrażeń człowieka o idealnej pracy. Poziom rozbieżności pomiędzy stanem optymalnym a rzeczywistością wpływa na poziom satysfakcji zawodowej zatrudnionych osób. Akceptacja filozofii firmy, sposobu jej funkcjonowania i obowiązujących w niej zasad sprzyja pełnemu uczestnictwu w jej działaniach. Jeśli pracownik jest zadowolony ze swojej przynależności do danej firmy, przejawia się to w odpowiednio wysokim poziomie satysfakcji zawodowej. Na zakończenie warto poznać wyniki badań dotyczących lojalności i satysfakcji pracowników przeprowadzonych przez firmę SYNOVATE (źródło: www.synovate.com/loyalty):
- 40 proc. badanych stwierdziło, iż nie można być tak samo lojalnym pracownikiem obecnie jak w przeszłości,
- 30 proc. osób, które zmieniły pracę, zrobiło to z powodów materialnych (otrzymania wyższego wynagrodzenia),
- 50 proc. badanych uznało, iż ważniejsza niż wysokie zarobki jest satysfakcja z pracy i przyjazne środowisko.

Sylwia Celińska jest psychologiem, doktorantką na Uniwersytecie Gdańskim.
Zdzisław Nieckarz jest doradcą biznesowym, adiunktem w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego.