Wiele firm zastanawia się, co można jeszcze poprawić, aby dialog czy też komunikacja pomiędzy pracownikami a pracodawcą była jak najpełniejsza. I o ile przekaz ze strony pracodawcy do pracownika naturalnie działa, o tyle przekaz w drugą stronę już niekoniecznie. Działa naturalnie, czyli na drodze służbowej. Każda firma ma szerokie możliwości jej wykorzystania, bo czy jest to oficjalne spotkanie pomiędzy przełożonym a podwładnymi, czy też proste przekazanie polecenia, to informacja zostaje przekazana. Ale co zrobić, aby usłyszeć głos pracowników? Co zrobić, aby dać pracownikom możliwość wypowiadania się?
Jednym z kanałów informacji, o tym czego chcieliby pracownicy, są z pewnością związki zawodowe. Chciałoby się powiedzieć: zwłaszcza w czasie dyskusji na temat podwyżek płac. Niestety w wielu przypadkach zakładowe organizacje związkowe ograniczają się tylko do dyskusji na tematy płacowe bądź uchybienia w stosowaniu zasad prawa pracy.

Poza sferą związkową są jeszcze profesjonalne (czyli rzetelne) badania opinii pracowników, ankiety dotyczące nastrojów czy też zwykłe ustrukturyzowane wywiady. Nie zawsze firmy wypełniają tę lukę. Często na przeszkodzie stoją pieniądze, bo zwykle takie badania są dość kosztowne, chociaż – jak na wszystko – i na to są sposoby. Wiele uczelni oferuje badanie opinii pracowniczych za stosunkowo niewielkie opłaty, w zamian oczekując możliwości publikacji badań w formie anonimowej lub innego ich wykorzystania w pracy naukowej. W zamian otrzymujemy materiał, który przynajmniej może nas skłonić do przemyśleń, a często są to wnioski wraz z propozycjami poprawy istniejącej sytuacji. Zaletą takich badań jest uzyskanie obiektywnego osądu pracowników na zdefiniowane przez nas tematy. Jeżeli jeszcze zaplanujemy regularne badania postaw pracowniczych, to otrzymamy kapitalny materiał do porównań. Jest to idealny punkt wyjścia do badania dynamiki postaw pracowniczych w danym okresie czasu.
Często duże korporacje przeprowadzają badania regularnie, aby na szczeblu globalnym uzyskać odpowiedzi na pytania dręczące kierownictwo i aby takie działania zaplanować w skali całej ogromnej organizacji. Punktem wyjścia są oczywiście odpowiednie pytania lub twierdzenia. Aby zachować równowagę pomiędzy uwarunkowaniami lokalnymi oraz wymogami korporacji, tworzy się strukturę, która odzwierciedla zasięg badania. Najczęściej formułuje się część pytań tzw. korporacyjnych, a część lokalnych, aby uzyskać dane do wykorzystania nie tylko przez centralę firmy, ale także przez lokalny dział personalny. W wielu przypadkach można się pokusić o dalszą współpracę z uczelnią i w zamian za dostarczanie materiału do prac magisterskich lub doktorskich można uzyskać ciekawą diagnozę opinii danej grupy pracowniczej na temat firmy.
Nie zawsze jednak trzeba aż tak wysublimowanych narzędzi, jak badanie postaw pracowniczych. Często wystarczy tzw. droga służbowa. Przecież chodzi tylko o to, by zapewnić rzetelność dostarczonej informacji. Rzetelność, która będzie nie tylko polegała na uczciwym przekazaniu opinii podwładnych, ale i równocześnie na uniknięciu manipulacji.
Kadra kierownicza powinna być do zbierania i przekazywania takiej opinii odpowiednio przeszkolona. Jeżeli trzeba, to dział personalny powinien udzielić wsparcia. Bądź to w formie stworzenia pewnej struktury uzyskiwania takiej informacji (nieformalne spotkania, zebrania w czasie pracy, ustrukturyzowane rozmowy z wybranymi osobami), bądź też w formie fizycznej obecności pracowników działu personalnego podczas takich spotkań. Pamiętajmy tylko o tym, że naszym nadrzędnym celem jest uzyskanie rzetelnej informacji o opinii pracowników. Nawet jeżeli coś się nie uda za pierwszym razem, to przecież zawsze mamy możliwość poprawienia tego później – przecież na tym polega ciągłe usprawnianie zarządzania.
Najważniejsze w tym procesie jest rozpoczęcie prawdziwego dialogu i pokazanie pracownikom, że zależy nam na ich opinii, że wsłuchujemy się w ich głos. Następnym etapem powinno być wykorzystanie zebranych informacji w taki sposób, aby pracownicy poczuli, że ich głos jest naprawdę brany pod uwagę i że są traktowani podmiotowo przez kierownictwo. Zrozumienie tego, tak przecież prostego faktu, jest kluczem do uzyskania zaufania naszych podwładnych.

Dariusz Banach jest dyrektorem personalnym Toyota Motor Manufacturing Poland.

Artykuł pochodzi z Personelu Plus: Numer 7/kwiecień 2008